Arts-assistent Christine is pas 27, maar heeft al heel wat ervaring in het leiden van groepsgesprekken. Tijdens haar studententijd deed ze dat bij haar vereniging en ook op haar opleiding oefende ze de vaardigheid vaak. Dus toen de communicatie tussen de verpleegkundigen op haar vorige werkplek niet lekker liep, zag Christine meteen een oplossing voor zich. Kon zij geen groepsgesprekken leiden? Over zaken waar zorgmedewerkers tegenaan liepen? Het verhaal over een geslaagd verbeterinitiatief.
Christine werkt in de ouderenzorg. Een deel van haar tijd werkt ze met revaliderende patiënten. Binnenkort is ze ook op de afdelingen somatiek en psychogeriatrie te vinden. Haar vorige baan was bij een organisatie in de ouderengeneeskunde, die middenin een groot veranderingsproces zat. Verschillende afdelingen werden opgesplitst en van grootschalig wonen gingen de ouderen naar kleinschalig wonen. Oftewel: van twintig patiënten op één afdeling naar acht.
Wat deze verandering betekende? Zorgverleners kwamen ineens alleen op een afdeling te staan, terwijl ze eerst nog met drie of vier collega’s tegelijkertijd werkten. Het gevolg: “Door de dag heen waren er minder overlegmomenten”, legt Christine uit. Ook kwamen er nieuwe medewerkers bij. Kortom: er moest op een andere manier samengewerkt worden.
Weinig samenwerking
Het grootste euvel van de nieuwe opzet was dat de communicatie nog niet meteen van een leien dakje ging. “Veel zorgverleners hadden zoiets van: ik los mijn probleem op tijdens mijn dienst en de dienst erna moet het verder maar oplossen”, stelt de arts-assistent. “In plaats van dat ze samen een structureel plan maakten, zodat de problemen zich in de toekomst niet voor bleven doen.”
Om wat voor issues het ging? Een patiënt die zorg weigerde of juist alleen door bepaalde zorgverleners geholpen wilde worden. Of verzorging die er niet aan gewend was nu verpleegtaken te doen. Sommige verzorgers hadden daar wel ervaring mee, anderen helemaal niet. “De kennis was er wel, maar werd nog niet genoeg met elkaar gedeeld”, merkte Christine. “De medewerkers zochten elkaar niet op. “Omdat ik de arts-assistent van het team was, legden ze vragen bij mij neer. Kon ik hun problemen niet oplossen? Maar die verantwoordelijkheid lag ook bij hen.”
Intervisies
Hoe kan ik de communicatie nu verbeteren, dacht Christine, zodat de samenwerking in de toekomst soepeler verloopt en de patiëntenzorg dus verbetert? Al snel dacht ze aan intervisies. Bij TalentCare deden ze dat vaker en Christine had veel gehad aan die groepsgesprekken. Daar analyseerden ze samen een probleem en gaven ze elkaar advies. De arts-assistent besloot de intervisies in te zetten als verbeterinitiatief. De locatiemanager en teamleider waren meteen enthousiast over haar idee en ze kreeg groen licht.
De eerste intervisie vindt eind september 2019 plaats. Iedere week, tijdens de wisseling van de dagdienst naar de avonddienst, verzamelen zes à zeven zorgmedewerkers zich. Eén intervisie duurt zo’n 30 tot 45 minuten. Afhankelijk van de grootte van de problemen praten ze over één of twee patiënten. Tijdens elk gesprek worden notulen gemaakt en actiepunten besproken. Zodat het niet te vrijblijvend blijft. “Het moest wel ergens toe leiden”, aldus Christine.
“Ik kreeg de ruimte van zorgmedewerkers om vragen te stellen”
Vragen stellen en samenvatten
“Het idee van de intervisies was vooral dat de zorgmedewerkers eventuele problemen met elkaar gingen oplossen”, benadrukt Christine. “Ik zou het gesprek leiden, maar wel een ondergeschikte rol aannemen. Open vragen stellen, nieuwsgierig zijn, structuur in het gesprek houden, conclusies samenvatten en af en toe wat aanvulling geven vanuit mijn medische achtergrond. Zíj moesten het gesprek uiteindelijk samen voeren. En zelf met ideeën komen voor oplossingen.”
Vragen die Christine bijvoorbeeld stelde tijdens een gesprek: Waar lopen de medewerkers tegenaan? Wat hebben patiënten precies nodig? Wat kan beter? Hoe kan dat beter? Zo was er een vrouw die weigerde haar haren te wassen. Het verzorgend personeel vond dat niet hygiënisch. “Ik liet ze dan bedenken hoe ze het gesprek aan konden gaan met de patiënt. Waar vraagt ze naar? Wat zit daarachter?” Belangrijke startvragen waren volgens Christine ook: wat is het precieze probleem nu eigenlijk? En voor wie? Zodat ze over de juiste oplossing nadachten.
Omdat Christine al tijdens haar coschappen en bij haar studentenvereniging groepsgesprekken had geleid, voelde het meteen natuurlijk om de leiding te pakken. “Ik kreeg ook wel de ruimte van de zorgmedewerkers om vragen te stellen”, vertelt ze. “Ze waren from the start positief over mijn idee.”
Persoonlijke uitdagingen
In het begin liep ze er tegenaan dat de zorgmedewerkers de patiënten goed kenden, omdat ze dagelijks met hen werkten. Ze wisten dus meteen waar een case over ging. Terwijl Christine soms minder bekend was met een patiënt. “Dat voelde wel gek. Dan moesten ze me eerst wat extra uitleg geven.” Het voordeel: voor de hand liggende vragen kon Christine overslaan en ze ging meteen de diepte in.
Een andere uitdaging was om zelf niet meteen met een mening of antwoord te komen. “Ik ben iemand die graag antwoorden geeft”, lacht Christine. “Ik moest mezelf echt dwingen even te wachten en de rest wat te laten bedenken. Als we een onderwerp gingen afsluiten, kon ik nog wel een aanvulling geven.”
De ambitieuze Christine merkte al snel dat ze met het hele zorgteam veel uit de intervisies haalde. “Wederzijds begrip”, noemt ze. “Het besef dat we elkaar nodig hadden om ons werk tot een succes te maken. Dat we veel van elkaar konden leren. Iedereen begon elkaars sterke kanten te zien – en te waarderen.” Het team ging meer als groep samenwerken. Waar ze voorheen geen tijd of energie hadden om te overleggen, planden ze nu zelf sparmomenten in.
“Door dit verbeterinitiatief voel ik mezelf een completere arts”
Continuïteit
De enige beer op de weg: Christine begon in december met een nieuwe baan. Dat wist ze al toen ze met de intervisies startte. Hoe zou haar verbetertraject dan standhouden? “Ik heb twee verpleegkundigen van wie ik dacht dat zij dat goed zouden kunnen, gevraagd of ze mijn rol over wilden nemen.” De eerste vier gesprekken gaf Christine het voorbeeld, daarna namen de twee verpleegkundigen het over en gaf Christine feedback. Haar begeleider bij TalentCare gaf haar tips hoe ze dat het beste kon doen. Want Christine had hierover ook niet de volledige wijsheid in pacht.
Haar verbetertraject heeft het zorgteam enorm geholpen. Ook zelf kwam Christine tot andere inzichten. “Ik realiseer me nog meer hoe belangrijk overlegmomenten zijn in de zorg. Om de zorg te verbeteren, is goede communicatie cruciaal. Tussen zorgverleners onderling, maar ook tussen zorgverlener en patiënt. Ik ben heel blij dat deze organisatie de ruimte gaf om de communicatie te verbeteren.”
